Gestión de expectativas y reputación: el caso Grifols

Las expectativas son hoy el principal marcador de la reputación: si en el pasado las percepciones en torno a una empresa (y sus líderes) eran estables y las fluctuaciones mínimas (hacía falta que pasase mucho tiempo o tuviese lugar una crisis para que se produjese un cambio) es porque las expectativas lo eran.

Actualmente las expectativas son, más que nunca, cambiantes y lo hacen al ritmo en que se modifican los acontecimientos, cambian los contextos y se toman nuevas (y a menudo incoherentes) decisiones. Nos guste o no, es así. Y esa aceleración no para de crecer y afecta al atractivo de una firma. Nuevos tiempos, nuevas generaciones, nuevas expectativas.

Sin embargo, existen una serie de expectativas macro que no varían, al menos en su existencia (sí en su peso): la expectativa de desempeño, la de transparencia e integridad y la de propósito. Además, siempre hay tres tipos de expectativas que hay que gestionar: de anticipaciones (la realidad que creemos que ocurrirá); de derechos (la que pensamos que tendría que ocurrir); y de responsabilidades (de la que puedes pedir cuentas según los compromisos adquiridos).

Esto último es muy importante porque cada una de ellas está relacionada con una respuesta en caso de incumplimiento: en el primer caso, sorpresa y confusión; en el segundo, enfado y castigo; en el tercero, investigación y exigencia de respuesta. Quedarse cortos, cumplir o incluso superar las expectativas tendrá efectos diferentes también en la reputación.

En concreto el último tipo (de responsabilidades) está ligado a la promesa de la marca corporativa y las distintas sub-promesas explícitas que hace la empresa a sus distintos stakeholders: como empleadora de talento, como productora de bienes y servicios, como financiadora de proyectos de investigación, como financiada por inversores y accionistas o como reputada por la sociedad en general.

Ahora bien, ¿cómo se llaman esas expectativas en el caso de cada empresa, en el caso de cada stakeholder (porque las expectativas son multi-stakeholder) y en el caso de cada contexto? Eso es lo que la Inteligencia Corporativa debería de anticipar en cada situación y permitir a los directivos de cada compañía decidir con mejor criterio teniendo en cuenta cuál será, con cifras en la mano, el impacto en su reputación.

Cojamos el caso reciente de Grifols, una empresa inicialmente familiar creada justo después de la Guerra Civil en Cataluña por la familia del mismo nombre. Muchos años después, ya con el éxito como garantía para los mercados financieros gracias al hecho de convertirse en la campeona europea de los hemoderivados, sale a bolsa en 2006 y luego entra en el IBEX-35 en 2008.

15 años después, justo el año pasado en concreto, conocíamos cómo los inversores institucionales, los fondos, habían dado una vuelta de tuerca más a la expectativa creciente que se había ido produciendo en estos años de profesionalización de la dirección de la compañía apartando a la familia del poder. Sólo dos años atrás el presidente de la firma pasó a ser, por primera vez, un ejecutivo externo.

Separar familia y empresa está en la primera página de todos los manuales de buen gobierno para compañías cotizadas, como Grifols, y de las expectativas de transparencia, expectativas que habían sido explicitadas a los analistas en estos años y que pasó de ser una expectativa de anticipación, a una de derechos y, finalmente, de responsabilidades. Además de abarcar ya no solo a los grupos de interés del ámbito financiero, sino también a los del institucional, muy especialmente el regulador.

¿Por qué? Porque cada vez que la compañía ha anunciado una medida así en estos dos años, la acción ha subido; cuando ha anunciado, como hace solo un año, la salida de un directivo ajeno a los Grifols, la acción, como ahora, ha bajado. La buena gobernanza exige, precisamente, cada vez más la separación de las funciones ejecutivas del consejo de dirección de las del consejo de administración e incluso de estas también.

No en vano el auditor de Grifols ya destacó el mal gobierno en su informe de hace tres años. En esto, también, las cosas han cambiado y mucho (las expectativas, de nuevo, no son estáticas, sino dinámicas), y hasta las compañías familiares que no están en bolsa (ahora justo Grifols busca esa salida) pero que tienen un fondo en el accionariado (Brookfield tendrá un 45%) acaban siendo llevadas a esa decisión.

La salida de la familia de los órganos de gestión es el gran asunto que está lastrando la reputación (y la acción, llegó a perder un 40%, estos días ha subido un 20% con esa entrada futura del fondo) de Grifols, derivado todo ello del alto apalancamiento y del supuesto ‘peloteo’ de su deuda con la del holding familiar criticado por Gotham, además de la adquisición en paralelo de proveedores de plasma en este tiempo y su consolidación total en el balance del vehículo de inversión Scranton (también estos días el fondo Oaktree ha refinanciado dicha deuda tras el no de la banca).

Un gobierno corporativo eficaz en una compañía como Grifols promueve la transparencia y la rendición de cuentas, lo que favorece a su vez la reputación de la empresa porque es una de las principales expectativas en este tipo de compañías, pero no sólo.

Cada vez más empresas de menor tamaño, pero de importante cifra de negocio, como muchas de las compañías que existen en la provincia de Valladolid y que son líderes en sus mercados, industrial, pero también agrario, alimentación o turístico, en algunos casos un híbrido entre estos tres últimos (estoy pensando en el sector del vino), hacen frente a exigencias de este tipo por parte de entidades financieras, posibles socios o fondos especializados en empresas familiares que quieren entrar con capital fresco en su accionariado y dar un impulso a su actividad y expansión internacional.

La experiencia ha demostrado que la asunción de los principios de buen gobierno corporativo por parte de los órganos ejecutivos de las empresas con orígenes familiares, en especial, y cotizadas en bolsa, en particular por el mayor nivel de exigencia y escrutinio público, ha supuesto un plus de generación de valor para las actividades de este tipo de compañías como Grifols, no solo en términos de reputación, sino también en términos de gestión, de rentabilidad sobre activos (ROA) y de sostenibilidad a futuro.

El buen gobierno y la reputación en una compañía como Grifols no es algo meramente estético, como vemos en esta crisis, sino de eficacia, es decir, que sirve para algo, en este caso, evitar situaciones como esta en las que el deterioro de la gestión y la confusión entre lo propio y lo ajeno es evidente.

Una serie de mecanismos de control han de ser establecidos: atraer a consejeros independientes, remover consejeros de la familia en las comisiones delegadas como la de nombramientos y retribución, tener una comunicación transparente y proactiva con inversores, analistas y medios o seguir la hoja de ruta fijada y pactada con los institucionales es clave para mantener ese reconocimiento positivo.

El principio fundamental sigue siendo claro y la solución definitiva también: el patrimonio tiene que ir por un lado, el negocio por otro; familia y empresa han de estar clara y totalmente separadas. Si se quiere recuperar la confianza y responder a las crecientes y exigentes expectativas de los mercados y de la sociedad en su conjunto es esencial completar la profesionalización en los órganos de dirección de las compañías para despejar dudas de cualquier analista o fondo que puedan plantearse en el futuro.

Por tanto, la gestión de expectativas vemos que es clave a la hora de evitar, o en el caso de Grifols, abordar una crisis que impacta directamente en la reputación y en el valor de una empresa. Algunas recomendaciones para conseguirlo son: una escucha activa y positiva de los stakeholders y sus expectativas; el reconocimiento de los hechos tal como son sin edulcorarlos ni manipularlos; la fijación de promesas acorde con las posibilidades y la voluntad real de cumplimiento; y, para acabar, el establecimiento de un clima de transparencia que dé credibilidad a las palabras de la dirección y confianza en las acciones de la compañía. No es suficiente ya con anticiparse ni tampoco adaptarse, hay que adelantarse. La reformulación de la ley darwiniana hoy es la siguiente: únicamente los que se adelanten, sobrevivirán…

Ricardo Gómez Díez

Profesor de Reputación corporativa en el Programa Ejecutivo en Comunicación corporativa y Branding